成熟的商业机构会持续寻求战略推进与财务的可能交会点，理性地进行战略平衡，努力实现战略与财务的深度融合。 

如果一个企业陷入了深重的财务危机，我们会看到这个机构的战略、业务、财务整体上都出现了问题，而且错综复杂，形成“混搭式”综合症，甚至没有奏效的方法去厘清是战略发生了重大失误抑或是财务自身的分崩离析。许多企业将日常经营成果和偶然成功提升归结为“战略上的成功”。在中国，随处可以听到企业家们在滔滔不绝地谈论战略问题，然而真正悟出战略真谛并取得成功的却是凤毛麟角。这与人们喜欢黄金却常常忽略淘金与冶金劳作的情形十分相似。 

惠州公司注册公司告诉你一个小规模和管理简单的经济组织的战略与财务并没有明显的分别，老板本人就是一个聪明的财务精算师，他会小心谨慎地用好口袋里的每一个铜板，苦心积虑地掂量每一笔交易给他带来的风险和收益。他的战略是稳健的，业务是精通的，财务是精明的。因此，小企业很容易成长起来。 

管理复杂的大型企业就完全不同了，要投资中长期大型项目，未来不确定因素太多，老板个人智慧很难完成这种复杂的预测和判断，因此需要内部团队智慧的集结和外部专业顾问力量的介入。大型企业要进行战略转移，投资一个新业务领域，涉及新技术、市场拓展、成本控制、人才、竞争、资源整合等问题，如果缺乏精明的战术安排，不去细化每一个环节，不重视每一个专业协同，不设计出有效的财务模式，则胜负难料。 

寻求战略与财务的交会点，应侧重如下3方面的工作：首先，必须系统地进行战略成本管理。由于资源的稀缺性日益突出，有相当数量的企业将资源储备作为一种中长期战略安排，不惜血本抢占资源，包括有色金属、铁矿、煤矿、非常规天然气矿等，使得矿产资源市价节节攀升。 　

战略成本管理一定要准确测算战略储备期的货币时间价值与资源升值的函数关系。一旦增量成本接近或超过存量利润，企业财务会立即处于亏损临界点。任何失去财务重心的战略都是赌博。 　　其次，必须对战略并购进行财务协同。